• Chapitre 2: La Diversité de l'Organisation du Travail

     Chapitre 2

    La Diversité de l'Organisation du Travail

     

    Introduction

    Avant chaque artisan appartenait à une corporation selon leurs métiers. Le grand changement apparaît au 18e siècle, certaines personnes qui ont des capitaux vont prendre l'initiative de regrouper des artisans pour les faire travailler ensemble : la manufacture. Mais ce ne sont pas des salariés, cela reste des indépendants, des artisans qui vont être payés à la tâche. A partir de ce moment se pose un problème : celui qui réunit ces personnes différentes va avoir comme soucis de s'assurer que les personnes qu'il réunit travaillent bien → problème de la surveillance au travail. Deuxième évolution au 19e siècle où l'on commence à payer les gens sous forme salariale, impliquant que les gens ne soient plus indépendants : ils se mettent à disposition de quelqu'un. A partir de ce moment la question de la surveillance prend encore de l'ampleur.

    On s'aperçoit que plus le temps passe, plus la question de la surveillance des travailleurs, la question de leur contrôle, est importante. Si certains doivent surveiller d'autres, il y a des différences d'intérêts, et donc on peut penser qu'il y a des conflits. Lors du temps des corporations et des manufactures il y a là un premier conflit : ceux qui vont y travailler sont détenteurs d'un savoir-faire, de la capacité à maîtriser l'ensemble d'un processus de fabrication. Or, à partir du moment où l'on veut spécialiser les gens, un conflit apparaît : naît le sentiment d'être dépossédé d'une partie de son savoir-faire. On retrouve le même conflit au moment du salariat, les salariés vont avoir le sentiment qu'on ne reconnaît pas leurs qualifications et qu'il n'y a plus besoin d'être qualifié.

    Il va falloir attendre très longtemps avant d'avoir une théorie d'organisation du travail (le management), elle surviendra très tardivement.

     

    A. Le retard du management

    1. Corporation et apprentissage (avant 18e siècle)

    > Apprentissage : pendant un certain nombre d'année, l'apprenti n'est pas rémunéré mais logé et nourri. Une fois l'apprentissage terminé l'apprenti devient un valet et entre dans une corporation. Les corporations sont organisées en groupes et protègent les règles de la production qui sont strictement définies. Ce qui motivait la corporation c'était la maîtrise du métier, et le fait de conserver la tradition (quelle manière de faire, quels outils, quels matériaux utiliser). La naissance d'un capitalisme d'abord marchand puis industriel va bousculer tout ça. 

     

    2. Capitalisme marchand/industriel

    > Capitalisme marchand : seulement basé sur le commerce et un prix d'échange différent. A un moment donné il va devenir industriel : certains possesseurs de capitaux vont songer à produire eux-même moins cher et en vendant plus cher, plutôt que d'aller acheter pas cher pour revendre plus cher. Le bénéfice ne vient plus du commerce mais de la production. Ce que je cherche à obtenir c'est l'efficacité, la productivité, la capacité à travailler rapidement et efficacement. On va alors réfléchir à une nouvelle manière de travailler.

     

    3. La grande industrie

    > Très vite, on cherche à être efficace : c'est l'arrivée du machinisme, et de la concentration (concentration du capital et de la main-d'oeuvre). Cette main-d'oeuvre regroupée va avoir tendance à favoriser la création de syndicats : la possibilité de résistance des salariés. Sorte de mouvement contradictoire ici : pour produire plus effiacement on regroupe beaucoup de salariés au même endroit, mais de ce fait les salariés acquiers un pouvoir de résistance et d'organiation (création des syndicats à la fin du 19e siècle). Ce n'est pas un hasard si c'est dans le pays le plus en avance que ces confits vont éclater le plus : les Etats-Unis. Les questions d'organisation s'y posent de manière plus forte, et c'est donc là que va naître la théorie de l'organisation du travail.

     

    B. Le Taylorisme

    Taylor : 1856-1915. C'est un ouvrier qui est devenu ingénieur. En tant que chef d'équipe il fait face à une contrainte : la nécessité de produire plus et plus vite, et les résistances ouvrières. C'est par une démarche très pragmatique qu'il va aborder la question. Cette rationnalisation du fonctionnement de l'entreprise il l'appellera lui-même le management scientifique. C'est encore une période où il y a des ouvriers de métiers, qui se battent pour faire reconnaître leur savoir-faire. L'OST (organisation sicentifique du travail) passe d'abord par l'observation de ses ouvriers, puis par la recherche de la meilleure manière de procéder. Ce faisant il s'aperçoit qu'un certain nombre de gestes et de déplacements de sont pas utiles, et en conclut à ce qu'il appelle la flânerie ouvrière (les gens ne travaillent pas aussi vite qu'ils pourraient le faire, espèce de résistance de la part des salariés à une accelération du rythme de leur travail). A cette époque les salariés ont bien compris que s'ils travaillent plus vite ce n'est pas forcément bon pour leur santé et cela risque de supprimer l'emploi des copains (si un salarié peut travailler pour deux, on ne va pas se priver de n'en garder qu'un). Taylor va mettre en place un système pour aller au-delà de ces résistances : il conçoit l'entreprise comme un grand méchanisme donc chaque salarié est un rouage. Si chacun fait bien ce qu'il a à faire alors l'ensemble fonctionnera bien. Il va découper en tâches différentes ce travail à réaliser et va construire des séquences de travail.

    Organisation verticale - pyramide

     

    Frédéric Taylor, La direction scientifique des entreprises, 1909 :

    « Une étude du travail comporte au moins 5 phases :

    • Trouver 10 à 15 ouvriers (…) qui soient particulièrement habiles dans l'exécution du travail à analyser.

    • Définir la série exacte de mouvements élémentaires accomplis pour exécuter ce travail ainsi que les outils et matériels dont ils se servent.

    • Déterminer avec un chronomètre le temps nécessaire pour faire chacun de ces mouvements élémentaires et choisir le mode le plus simple de leur exécution.

    • Eliminer tous les mouvements trop longs ou sans utilité.

    • Réunir en une séquence les mouvements les plus rapides et les meilleurs. »

    Les meilleurs sont chronométrés, et les autres doivent s'aligner sur eux.

     

    DOC : Les prescriptions de Taylor. (Hatier, 2003, Taylor et le Taylorisme)

     

     C. Approfondissement du Taylorisme

            1. Le fordisme (1863-1947)

    > Ford est un ingénieur autodidacte qui décide en 1910 de lancer un nouveau modèle de voiture qui sera résistante mais aussi bon marché. Pour une production de masse, il faut une nouvelle manière de produire. Il reprend le taylorisme avec quelques éléments supplémentaire ; il crée des changements dans l'organisation du travail :

    • Il ajoute à la division verticale un bureau d'étude qui va réfléchir à la manière dont on peut construire une voiture de la façon la plus efficace et simple → au moment d'inventer le produit on se pose la question de savoir comment le fabriquer, ce qui influencera les caractéristiques du produit.

    • La généralisation de l'emploi non qualifié. Naissance des OS : ouvriers spécialisés.

    • La machine va réguler le rythme de travail des employés → le travail à la chaîne.

     

    La question des salaires

    […]

    > Dès 1909 il introduit les salaires croissant avec l'ancienneté : il incite là aux employés à rester dans l'entreprise, avec des primes à l'ancienneté.

    […]

    > Les salaires en fonction de la situation familiale.

    > Augmentation des salaires avec quelques conditions : seuls une partie des salariés vont percevoir ce salaire élevé : ceux qui ont 6 mois d'ancienneté, et ceux qui ont un comportement correct, ce qui réduit à la moitié des salariés. De plus si les salaires augmentent, la consommation va augmenter.

    > Certes les salaires augmentent, mais le travail à la chaîne a permis de réaliser des gains de productivité de l'ordre de 900%.

     

    Taylorisme/Fordisme


    > L'ingénieur OHNO (Japonais) et des français viennent aux Etats-Unis pour apprendre du fordisme. Au Japon on conserve certains aspects du fordisme, mais on va chercher à réduire des gaspillages → naissance du toyotisme : on considère qu'il y a gaspillage d'espace et de capital, de par l'existence de stocks. Or garder des stocks coûtent cher : il faut des entrepôts, et il faut faire des commandes pour les utiliser plus tard, créant une avance du capital. Donc pour Ohno il faut réduire les stocks. Mais cela peut poser un problème de délai : de quelle manière organiser la production de façon à ce que le temps entre la commande et la production soit le plus court possible ? De plus, il y a un problème de défauts : les produits sur la chaîne partent même s'il y a des défauts, il faut donc un contrôle-qualité en bout de chaîne et on devra jeter les produits ratés.

    Pour régler ces problèmes on élimine toute source des ces problèmes :

    Elimination des stocks (toyotisme)

     

    DOC Le travail à la chaîne ou sous contrainte automatique selon le sexe, en 1984, 1991, 1998 et 2005.

     

    DOC Les rythmes de travail (3) – Contrôles hiérarchiques, contrôle ou suivi informatisé.

     

    DOC Le travail répétitif selon le sexe

     

            2. L'entreprise selon Fayol (français, même époque que Taylor)

    Il ne s'intéresse pas à la simple organisation du travail mais à l'organisation de l'entreprise, à la hiérarchie que l'on va construire dans l'entreprise. Il arrive à la conclusion que la séparation des tâches est indispensable au bon fonctionnement de l'entreprise.

    La particularité de sa démarche est qu'il conçoit l'entreprise comme corps social, comme un organisme vivant, et comme dans tout organisme vivant il y a des organes qui ont des fonctions particulières :

    Activités essentielles d'après Fayol

    Fonctions correspondantes

    Administrative

    Prévoir ; organiser ; coordonner ; contrôler

    Commerciale
    → Tout ce qui concerne les intrants

    Acheter ; vendre ; échanger

    Technique
    → production, on retrouve le travail de Taylor

    Produire ; fabriquer ; transformer

    Financière
    → On distingue fonction financière et fonction comptable : ici c'est la recherche de financement.

    Rechercher les capitaux ; employer les capitaux

    Comptable

     

    Inventorier ; calculer les prix de revient ; déterminer les prix de vente ; calculer les résultats

    Sécurité

    Protéger les biens ; protéger les personnes

     Tout comme Taylor on est dans une démarche de rationnalisation. Le travail de Fayol est une classification : il classe les différentes fonctions existantes dans l'entreprise de sorte à ce que chacun s'occupe de ce qu'il a à faire, et pas autre chose. On est dans l'organisation de l'entreprise, complémentaire aux idées de Taylor : l'idée est que plus ce sera rationnel et bien organisé, plus ce sera efficace. Quelques principes :

    • Il conçoit une organisation où un agent ne doit recevoir des ordres que d'une seule personne : chacun n'a qu'un seul supérieur hiérarchique.

    • La rémunération doit être juste, il préconise le salaire au rendement comme Taylor (ceux qui produisent beaucoup sont mieux payés).

    • L'ordre doit être assuré, la fonction administrative doit assurer sa mission.

    • L'esprit de cohésion doit être maintenu.

     

    Structure hiérarchique (LINE) et structure fonctionnelle (STAFF):

    Structure hiérarchique - LINE

    L'Avantage de cette organisation est sa simplicité (décision, transmettre la décision et l'exécution). Inconvénient = la lourdeur, le temps que la décision prend pour être transmise/ circuler. Si il y a un soucis dans l'atelier il faut faire remonter l'info pour savoir quoi faire : entreprise n'est pas réactive (époque sans informatique). Multiplication des échelons dans l'entreprise fait que l'info n'est pas transmise correctement.

     

    Structure fonctionnelle - STAFF

    Avantages : spécialisation.

    Inconvénients : dilution de l'autorité. Ordres de trois personnes différentes. Perte de repères pour ouvrier : difficulté de coordination.

    DOC : Organigramme Shneider electric – STAFF AND LINE

     

    D. Les entreprises de l'OST (Organisation Scientifique du Travail)

    Les premiers à critiquer sont les salariés et les ouvriers, les victimes de cette OST, qui vont se manifester. Formes de résistance :

    • Les salariés cherchent un moyen de ralentir le rythme de travail.

    • La rotation de la manœuvre.

    • Le coulage : chercher carrément à arrêter la chaîne de travail.

     

            1. La psychologie industrielle

    En parallèle à ces mouvements de protestations, se développe la psychologie industrielle. Il s'agit d'une discipline nouvelle au début du 20e siècle qui s'applique à l'intérieur de l'industrie, dont le fondateur est Hugo Munsterberg.

    […]

    Les moyens de recrutement devenus classique aujourd'hui apparaissent à cette époque :

    • Les CV (curriculum vitae).

    • Les tests d'aptitudes (on recherche à voir l'aptitude particulière des individus).

    • Les tests de personnalité (cherchent à mesurer des facteurs très subjectifs, les qualités sociales des individus, comme par exemple l'esprit d'initiative, la créativité,...).

    • Et de façon beaucoup moins sérieuse les tests de graphologie, la numérologie ou encore l'astrologie.

    Beaucoup d'entreprises font des tests d'intelligence (QI) mais pourtant les spécialistes s'accordent à dire qu'on ne peut pas bien définir l'intelligence et qu'on ne sait pas bien ce qu'on mesure. Ces tests (tests de personnalité notamment) nous encouragent au conformisme on nous poussant à se comporter non pas au naturel mais comme il faut se comporter.

     

            2. Les relations humaines

    On a une deuxième école de psychologie qui vont apporter des choses bien plus intéressantes : celle des relations humaines. Elton Mayo publia deux ouvrages : l''un sur les problèmes humains, l'autre sur les problèmes sociaux.

    On va faire des expériences directement sur des gens au travail, dans une entreprise de textile :

    • 1ère expérience : on diminue le temps de travail. Les gens travaillent moins mais leur productivité augmente : on les fait travailler moins longtemps mais la production ne diminue pas proportionnellement.

    • 2e expérience : multiplier les pauses. Même résultat, donc on conclut que lorsque l'on réduit la fatigue les gens travaillent mieux.

    On généralise donc ces résultats à l'entreprise. Mais lorsque l'on généralise, la productivité de l'entreprise n'a pas augmenté : comment se fait-il que ça marche dans un atelier, mais pas dans toute l'entreprise ? On distinguera fatigue physique (qui vient de la quantité de travail) et fatigue mentale (qui vient des conditions de travail).

    Mayo tente alors l'expérience dans une autre entreprise, Western Electric. Tout d'abord en modifiant l'intensité de l'éclairage → la productivité augmente avec l'intensité de l'éclairage. Puis petit à petit il réduit l'éclairage de sorte à ce que l'on ne s'en rende pas compte, et la productivité continue d'augmenter : ce n'est donc pas l'éclairage même qui influe sur la productivité mais le sentiment qu'on eu les salariés qu'on s'intéressait à leur travail : en étant plus motivés ils deviennent plus efficace. Mayo demande également au contremaître d'être plus sympathiques, moins autoritaires : cela conduit à moins de stress et donc plus d'efficacité. Les salariés ont commencé à développer des relations de coopération.

    La question n'est plus seulement la bonne personne à la bonne place, on est dans des questions de relations humaines.

     

            3. La rupture avec le Taylorisme

    On est toujours dans un objectif de productivité, la même question demeure : qu'est-ce qui permet d'améliorer la productivité ? Alors en quoi y a-t-il rupture ?

    → Dans la manière de considérer ce qu'est le travail. En ce qui concerne le Taylorisme et le Fordisme on est dans une démarche où l'individu est traité de manière isolée, décomposition des tâches sans se préoccuper de ce qui se passe ailleurs. Avec les relations humaines on est dans une démarche totalement en rupture : on a découvert que l'effort physique de chacun est socialement déterminé par l'effort de ses voisins. Ce n'est pas une question de motivation individuelle, ou encore de meilleur contrôle : les relations de travail comptent. La productivité est une norme qui peut varier, la question pour l'entreprise qui cherche à faire que ses salariés soient le plus productifs possible est : comment créer des relations sociales favorables à la productivité ? Collectif de travail : Il faut des spécialistes, des experts-conseils au niveau de travail social.

    La théorie des relations humaines a été très peu appliquée à l'époque, il y a eu très peu de conséquences au niveau de l'organisations des entreprises, c'est seulement dans les années 1960 qu'on redécouvrira ces principes.

     

     

    E. L'organisation du travail aujourd'hui

            1. Des changements technologiques

    Trois changements dus à :

    • L'avancée technologique.

    • La concentrations des entreprises.

    • L'internationalisation des entreprises avec les firmes transnationales.

    Au début, quand les premiers éléments de robotisation apparaissent dans l'entreprise l'arrivée de ces robots suscitent un espoir côté facteur travail, on se dit que ces robots vont remplacer l'homme pour les tâches les plus simples et donc les moins intéressantes. Les salariés pourront faire des choses plus intéressantes et mieux payées avec l'augmentation de leurs qualifications. Mais l'espoir a été déçu car contrairement à ce que l'on pensait les robots sont capables de reproduire aujourd'hui les gestes les plus habiles et donc sont capables de remplacer la main-d'oeuvre qualifiée. La nouveauté c'est que pendant longtemps les machines dans les chaînes de production étaient des machines qui n'avaient qu'une seule fonction. On peut aujourd'hui les reprogrammer pour suivre l'évolution de la production. Avec les ordinateurs sont apparus un certain nombre de nouvelles techniques : la CAO (Conception Assistée par Ordinateur), la FAO (Fabrication Assistée par Ordinateur), les MOCN (Machines Outils à Commande Numérique). Le contenu du travail a changé et le facteur du travail est beaucoup moins présent : capitalisation.

    Trois conséquences dues à ces changements technologiques :

    • Le travail devient plutôt un travail de surveillance : on surveille la production des machines, que tout ce passe correctement. L'exigence de l'habileté disparaît, on demande tout d'abord une capacité d'attention, et une capacité d'intervention et de décision rapide. De plus la notion de temps n'a pas disparu : le rythme de travail est toujours imposé par l'inexistence des stocks. Tout ce qui provoque l'augmentation du stress au travail.

    • Augmentation du rôle de la maîtrise : le contrôle du travail change aussi. Ex : de plus en plus d'activités repose non pas sur une division personne par personne mais par des groupes : des collectifs de travail. En tant que contrôleur il devient plus difficile de juger du travail par individu.

    • Coordination horizontale : dans une usine où désormais il y a une transformation du fait de l'informatisation des tâches, et qu'il n'y a plus de stocks, il faut que tout fonctionne au même rythme. On ne peut pas se contenter de structures verticalisées d'organisation de l'entreprise.

     

            2. Les tentatives d'adaptation

    D'après Drucker les décisions ne doient plus être prises au niveau du sommet de la hiérarchie mais le plus bas possible. C'est ce qu'il va appeler la direction par objectif. Son analyse est la suivante : selon lui l'homme peut se caractériser de deux manières :

    • L'homme répugne au travail

    • il cherche des moyens de satisfaire des besoins spécifiques à sa personne

    Il propose donc la décentralisation des décisions : les salariés n'ont aucune source de satisfaction si ils ne peuvent se sentir impliqués dans l'entreprise. Si ils sont associés à une prise de décisions ils auront l'impression que la décision est la leur et ils se sentiront davantage engagés.

    […]

    Compétitivité : capacité à faire face à la concurrence et à gagner des parts de marché.

    Herzberg développe une réflexion sur les fondements de la motivation. Pour lui dans la vie comme au travail chacun d'entre nous cherche à souffrir le moins possible. Et pour lui au travail la souffrance c'est la fatigue et le stress. Ce qui va conduire à la motivation c'est l'épanouissement :

    Herzberg

     

     Pour que le travail aie un intérêt il faut que les salariés ne fassent pas toujours la même chose : élargissement des tâches et rotations des postes (lutte contre la répétitivité), et enrichissement du travail (ceux qui sont chargés d'une machine doivent l'entretenir et la réparer).

    Critique : ces changements ont le même objectif taylorien de réaliser des gains de productivité avec de la vitesse.

     

            3. La souffrance au travail

    Christophe DEJOURS. Les gens dans leur travail cherchent à s'accomplir. Idée de la centralité du travail. Aucun travail ne se limite à exécuter des ordres. Grève : ralentir le rythme de travail. Tout travail nécesssite de mobiliser son intelligence et la subjectivité de l'individu. On ne peut pas être extérieur à son travail. La subjectivité est mise en cause, la santé mentale des gens est en cause dans le travail. Reconnaissance sociale, entre eux, cohésion sociale qui permet de survivre aux difficiles conditions (par exemple les mineurs)

    On retrouve trois formes de reconnaissance :

    • Reconnaissance de la hiérarchie, du supérieur.

    • Des pairs (joue sur la reconnaissance du travail bien fait et des qualités)

    • De soi-même (identité des individus, estime de soi)

    Ces trois niveaux de reconnaissance ne sont pas toujours au rendez-vous. Quand un ou deux manquent les individus sont pris dans un engrenage soit vers la souffrance (déprimes, maladies mentales, addictions,...) soit vers la violence.

     

    Un nouveau management

    > Restructurations : ex : dans une fusion de deux entreprises qui avait chacun le même service on procède à une restructuration pour fusionner les services et donc cela va conduire des licenciements. Evidemment ces restructurations sont douloureuses pour les licenciés, mais aussi pour ceux qui restent et doivent subir cette restructuration (nouveau poste, nouveaux collègues,...).

    >
    Individualisation de l'évaluation des performances : Quelque soit la logique dans laquelle on est, il est toujours question d'obtenir le maximum de productivité, d'efficacité des salariés. Pour s'assurer de ce maximum on cherche à individualiser le plus possible l'évaluation des performances. Cela veut dire que dans un grand nombre d'entreprises il y a désormais des entretiens annuels individualisés où un responsable hiérarchique rencontre un subordonné où ils sont supposés faire le bilan de l'année écoulée. Le bilan c'est que d'entretien en entretien le salarié se fixe des objectifs, et le but de l'entretien annuel c'est de constater l'évolution des objectifs, atteints ou non. Le salarié est supposé se donner des objectifs, et s'étant donné lui-même ces objectifs il se sent davantage engagé. Il aura alors tendance à vouloir montrer à l'entreprise sa motivation, son ambition, et il se fixe alors des objectifs ambitieux, peut-être trop pour lui.

    >
    Question de la qualité : zéro défaut. Cet objectif de qualité totale pose lui aussi des problèmes. Nécessairement la qualité totale est impossible. Or l'objectif affiché dans les entreprises c'est le zéro défaut. Donc on crée des conditions où l'individu n'est pas en mesure d'atteindre les objectifs fixés. Cela conduit le salarié à essayer de tout faire pour que ce soit le mieux possible, mais si la pression est trop forte cela conduit aussi le salarié à tricher : à maquiller les résultats pour faire croire à une qualité totale obtenue. Tout comme le salarié qui s'est fixé des objectifs inateignables et triche pour s'en rapprocher. → Ce nouveau management a tendance à chercher l'engagement personnel des individus dans le travail.

    > Association au travail des pathologies chroniques ressenties par les travailleurs : 50% des gens qui travaillent et qui ont des problèmes de santé pensent que ça vient du travail, 50% de souffrances psychologiques.
    Troubles musculo-squelettiques = Mal de l'usure. Quand l'usure est trop profonde on ne peut rien faire.

     

     


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